Как Определить Доли в Бизнесе: Мои Грабли

Однажды мы с моим партнером по бизнесу (и со-основателем) решили взять в долю еще одного партнера. Новый партнер был основателем успешного бизнеса, обладал известным именем и хорошей репутацией, имел большое количество связей в деловом мире, разбирался в том, что мы делаем – в общем, выглядел как вполне себе перспективный и многообещающий партнер.

Правда, интуиция моя кричала, что брать его не надо. И обстоятельства были такие, что принимать решение о том, берем мы его или нет, надо было очень быстро, а я очень не люблю принимать решение под давлением – я считаю, что у меня тогда пропадает возможность объективно оценивать ситуацию и принимать рациональные решения.

Но мы его взяли. И практически сразу же определили его долю в бизнесе. Ошибка наша заключалась в том, что его доля была закреплена жестко и однозначно, без учета того, каков будет его реальный вклад в наше общее дело. Просто в соглашении между партнерами мы прописали цифру, определяющую его долю. Тогда нам, одержимым общей идеей казалось, что мы одна команда, что мы понимаем друг друга с полуслова, что надо быстренько определить доли, и сфокусироваться на реализации, не тратя времени на ненужные препирательства.

То, что это было ошибкой, мы поняли довольно быстро. Собственно, сразу после того, как выяснилось, что обещаний новоявленным партнером дается много, а реально не делается практически ничего. Из месяца в месяц мы с моим со-основателем продолжали впахивать, а наш третий партнер продолжал давать красивые и красноречивые обещания, ничего при этом не делая. Пока мы с моим со-основателем, готовя запуск продукта, сидели глубокой ночью перед компьтерами с красными глазами и офигевающей от количества выпитового кофе головой, наш третий партнер продолжал рассказывать, что вот он сейчас как возьмется, да как начнет работать, что прямо-то таки ух…

Я опущу за ненадобностью подробности растущего раздражения и последующего выхода из бизнеса этого партнера. Скажу лишь, что никаких приятных ощущений я лично не испытал. Хорошие новости, однако, заключались в том, что зато я на собственном печальном опыте понял как НЕ надо определять доли партнеров. А недавно убедился в этом, посмотрев видеокаст Ноама Вассермана, автора известной книги The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup.

На двух диаметрально противоположных случаях из реальной жизни, он объясняет гораздо более эффективный способ определения долей. В одном случае, две со-основательницы стартапа, не долго думая, решили поделить доли 50-50, и ударили по рукам. Проблемы начались у них очень скоро, когда оказалось, что практически весь бизнес тащит на себе только одна из них, а вторая даже не ушла со своей основной работы. При этом доли у них были одинаковые. Несправедливость налицо. В общем, как раз наш случай.

Во втором случае, партнеры понимали, что в жизни может случиться всякое, и с течением времени обстоятельства могут измениться. Они понимали, что существует довольно много неопределенностей, которые могут повлиять на их участие в бизнесе. У одного из них, например, только что родился его первый ребенок, и было трудно определить как такое событие повлияет на способность этого партнера по прежнему участвовать в делах. 

Поэтому они составили очень детальное соглашение, которое состояло из многочисленных условий “если…, то…”. Если такой-то вкладывает 100% своего времени, то его доля такая-то. Если такой-то партнер вкладывает 80% своего времени, то его доля такая-то. И так далее, с перечислением самых разных ситуаций, включая рождение детей и, как следствие, возможное изменение доступности и приоритетов партнера. В результате, они получили такое соглашение, которое учитывало динамику развития бизнеса и позволяло изменить распределение долей в зависимости от изменяющейся ситуации.

То есть вместо того, чтобы предположить, как это сделали со-основательницы из первого примера, что все будет хорошо, партнеры из второго примера постарались сфокусироваться на неопределенностях и на том, как распределение долей поменяется при неблагополучных сценариях.

Разумеется, нельзя предусмотреть абсолютно все. Но по крайней мере, предусмотреть основные неблагоприятные направления, по которым могут пойти ваш бизнес и отношения с партнерами, очень полезно, как показывает практика и мой личный опыт. 

Очень рекомендую послушать и посмотреть: